Бесплатный вебинар: Как создать бизнес-систему, работающую стабильно, как часы?

Комментарии отключены

Бесплатный онлайн-семинар для руководителей малого и среднего бизнеса 15 октября в 15.00-17.00 час (время Московское)

РЕГИСТРАЦИЯ


Данный онлайн-семинар предназначен для руководителей малого и среднего бизнеса, которые львиную долю своего времени отдают бизнесу, а нередко и чувствуют себя заложниками своего дела, однако намерены в корне изменить существующую ситуацию. Зачастую руководители-владельцы предприятий, даже управляющие прибыльным бизнесом, не чувствуют себя в уверенно, так как находятся в ежедневном напряжении. Причина такого напряжения – нестабильность бизнеса, опасения оставить бизнес на некоторое время и уехать в отпуск.

Если Вам знакомо такое состояние, приглашаю принять участие в бесплатном вебинаре, на котором Вы узнаете о самых частых «уникальных» проблемах малого и среднего бизнеса, и, что самое важное, о способах и путях решения этих проблем.

На семинаре Вы узнаете, какие TOC и LEAN инструменты стандартизации процессов и управления бизнесом можно очень просто приспособить для нужд малого и среднего бизнеса. Также узнаете, какие привычки надлежит изменить владельцам бизнеса, если они стремятся систематизировать свой бизнес.

Приглашаем регистрироваться на бесплатный вебинар, на котором эксперт по методикам TOC и LEAN, автор популярного курса по систематизации бизнеса «Бизнес как часы» Нерюс Ясинавичюс даст краткий обзор, как систематизировать бизнес и обеспечить, чтобы бизнес как часы работал на Вас, а не наоборот.

В ходе онлайн-семинара будут найдены ответы на следующие вопросы:

  • Почему большинство предприятий малого и среднего бизнеса находятся в очень сильной зависимости от участия своих владельцев?
  • Каковы предпосылки успешного бизнеса?
  • В чём заключаются шаги по систематизации бизнеса?
  • Подходит ли это для Вашего предприятия?

РЕГИСТРАЦИЯ

Метки: , , , ,
Статья в категории Webinar Видео Автор: nerius. Комментарии отключены

Бесплатный вебинар: Эффективное управление запасами как конкурентное преимущество

Запись Вебинара

Управление запасами для многих компаний оптовой и розничной торговли  является одной из наиболее важных задач – ведь не имея того, что хочет клиент, теряются продажи, в то же время слишком большие запасы – это не только замороженные деньги, но и дополнительные расходы, потерянная гибкость и т.д.

Существуют ли в вашей компании такие проблемы:
- Отсутствие нужного ассортимента?
- Слишком большие запасы и  плохая оборачиваемость?
- Товар устарел и физически и морально?
- Пропущенные продажи?
- Недостаточно оборотных средств?

Хотели бы вы узнать, как ваша компания могла бы:
- резко сократить отсутствие нужных товаров, тем самым снизить запасы и повысить оборачиваемость,
- снизить потери от морально и физически  устаревшего ассортимента,
- избежать потерь в продажах и высвободить оборотные средства?

А так же узнайте, как можно быстро оценить состояние системы управления запасами и возможную пользу от изменений.

Лектор
Нерюс Ясинавичюс

Запись Вебинара


Статья в категории Webinar Запасы Розница Управление запасами Автор: nerius. 1 заметка

Шестая Международная Конференция Ассоциации Практиков ТОС – TOCPA в Москве 18-19 мая 2013

Комментарии отключены

Шестая Международная Конференция представляет презентации экспертов и практиков ТОС из разных стран в рамках 9 тем:

  1. Крупномасштабное строительство по методу Критической Цепи CCPM
  2. Управление проектами: метод Критической Цепи CCPM и Agile
  3. Управление запасами
  4. Практические вопросы планирования производства и закупок при переходе на управление по ТОС
  5. ТОС как управленческая культура
  6. Холистическое внедрение ТОС: производство, цепь поставки, продажи
  7. Управленческий учет по ТОС
  8. Применение ТОС в области здравоохранения
  9. ТОС в образовательной системе

Информация о конференции на сайте TOCPA.

Программа Конференции на русском языке в pdf формате.

Регистрация и дополнительная информация по адресу tocsts.ru@gmail.com и по телефону + 7 495 627-60-34.

Как видно по программе, я буду на Конференции с докладом, так что до встречи на Шестой Конференции TOCPA в Москве 18-19 мая 2013.

ВНИМАНИЕ ! БЕСПЛАТНЫЙ МАТЕРИАЛ !

На TOCPA сайте также выложены материалы (слайды и видео) на английском языке Четвертой Международной Конференции TOCPA, которая проводилась в Таллинне 9-10 февраля 2013.

Одед Коуэн и Елена Федурко. Основы Теории Ограничений

Комментарии отключены

Совсем недавно получил письмо от Елены Федурко:

—————————–

Добрый день еще раз!

Мы решили сделать доступным pdf-файл нашей книги Основы Теории Ограничений. Это исправленной (в первом тираже книги были опечатки) и дополненный (особенно в 5 главе – термины и понятия ТОС) вариант.

Вы можете делиться этим файлом с коллегами и партнерами, можете выложить ее на свои сайты.

Этот файл будет выложен на сайты TOC Strategic Solutions и TOCPA.

Книга в дополненном варианте будет напечатана в ближайшее время.

Всего доброго

Елена Федурко и Одед Коуэн

Сопрезиденты TOCPA

www.tocpractice.com

Международные Директора TOC Strategic Solutions

www.toc-strategicsolutions.com

——————————————–

С удовольствием выкладываю эту замечательную книгу для своих читателей.

Одед Коуэн и Елена Федурко. Основы Теории Ограничений

Современные принципы управления производством: TOC-LEAN (VIDEO)

Комментарии отключены

Что ищут производственные компании? Почему руководство тратит десятки и сотни тысяч долларов на автоматизацию систем управления?

Потому что этого требуют рынок и собственники компании. Что именно им нужно?

  • Повышение рентабельности инвестиций.
  • Увеличение прибыли через повышение производительности.
  • Сокращение сроков производства и вывода на рынок новой продукции.
  • Повышение гибкости и скорости реакции на потребности рынка

Жёсткие условия конкуренции на внутреннем, европейском и мировом рынках, ощутимое движение дешёвой рабочей силы в страны западного региона и вызванное этим её подорожание на внутреннем рынке заставляет коммерческие предприятия искать новые резервы и возможности для увеличения конкурентоспособности.

Появляются всё новые конкуренты, и цена на изготавливаемую продукцию падает. Более того, с дешёвой продукцией на наши рынки проникают и производители юго-восточных стран. Чаще всего для смягчения вышеперечисленных нежелательных обстоятельств и их последствий коммерческие предприятия используют стратегию „Экстенсивного развития“, выпуская новую продукцию, увеличивая производственную мощность или расширяя свой рынок. К сожалению, такой способ требует больших инвестиций, увеличивает риск и не всегда или не очень скоро приносит желаемые результаты. Существует ли более эффективный способ выхода из сложившейся ситуации?

Метки: , , , , ,
Статья в категории Видео Производство Семинар Автор: nerius. Комментарии отключены

Вебсеминар: Супер-Продавец не спасёт, спасёт процесс продаж!

11 апреля 2012 года в 10:30 (киевское время) будет проходить вебсеминар «Успешные продажи на «В to В» рынке». Данный семинар покажет Вам, как резко увеличить свои продажи – не прибегая к увеличению расходов.

Если Ваша компания работает в бизнес (B2B) секторе, то Вам хорошо известно, что крупные (B2B) продажи имеют ряд особенностей, которые отличают их от обычных продаж (частным лицам):

  • Длинный цикл продаж (многочисленные встречи, в течение относительно длительного периода времени)
    • Потенциальный клиент должен проконсультироваться (и убедить) с другими, до принятия решения
    • Значительные споры о соображении покупки возникают в период между заседаниями, когда продавец отсутствует.
    • Кроме того, крупная (B2B) продажа означает важное решение – если решение будет неправильно, это также означает большую ошибку, которую сложно не заметить или скрыть.

Эти характеристики доставляют достаточно проблем менеджеру по продажам, который должен повысить ценность предложения в глазах потенциальных клиентов и дать им возможность, убедить других лиц, принимающих решения в их организации. В крупных продажах повысить ценность предложения не просто, а сорвать сделку легко. По этому, многие менеджеры по продажам просто подкупают клиентов в прямом или переносном (скидкой) смысле. Такие методы очень негативно влияют на прибыльность компаний.

Вебинар фокусируется на анализе этих проблем, а так же и на их решении – видение процесса продаж и переход на активные продажи.

Программа семинара:

1. Что такое B2B продажа?

2. Характеристика крупной (основной) продажи

3. Практический подход к крупным (основным) продажам

4. Процесс продаж

5. Управление процессом продаж

6. Показатели управления процессом продаж

Участие в вебенаре бесплатно!

Участникам необходимо пройти регистрацию! Что бы зарегистрироваться, перейдите по ссылке: http://webinar.ua/register/59.htm.

Из продаж, завязанных на человеческий фактор, и из действий не создающих дополнительной стоимости можно и нужно перевести Ваш отдел продаж к прозрачному процессу, создающему дополнительную стоимость.

Статья в категории Webinar Процесс продажи Автор: nerius. 1 заметка

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (5/5)

Несколько дней назад я начал публиковать частями перевод на русский интервью с др.Э.Голдратт о эго книге «Я так и знал !». Это завершающая часть из 5.

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (1 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (2 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (3 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (4 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (5 часть из 5)

CC – Clark Ching,

EG – Eliahu Goldratt

CC: Было ли что-нибудь особенное на этой конференции, о чем бы вы хотели поговорить? Я надеюсь, что да!

EG: Для меня эта конференция отличается от предыдущих конференций, но, только в одном аспекте, а именно: я говорил – как и на любой другой конференции – о новых разработках, что я сделал со времени последней конференции, другими словами, о новых разработках последних 12 месяцев.

CC: Так…

EG: Я говорил, давая лишь основные направления, в течение двух дней. Теперь, в прошлом, когда бы я не приходил с новыми знаниями, экспертами – и помни, что эта конференция для профессионалов – меня переполняли смешанные чувства. Я не мог не чувствовать это, с одной стороны счастье в новой информации – новые изобретения, если вы хотите, назовем их так, – но в то же время они были противодействующими. Это как если бы новая информация каким-то образом уменьшает важность того, что они уже знают, или критикует то, что они уже знают. И это всегда прибавляло мне неприятные впечатления. Потому что, например, когда вы физик, вы идете на конференцию, что вы ожидаете услышать? Почему вы вообще идете? Только чтобы узнать новые вещи, не так ли.

CC: Да, только чтобы узнать что то новое.

EG: Таким образом, вы надейтесь что, будут появляться новые материалы. Более того, каждый новый материал полностью само собой разумеется построен на предыдущем материале.  Это добавляет еще один уровень, важный уровень, не критикуя предыдущего. И, так или иначе, в большинстве социальных субъектах менеджмента, это не отношение. Отношение, это если есть новая вещь, это заменяет или критикует предыдущую вещь, но это не тот случай.

CC: Совершенно верно.

EG: В этом году, по крайней мере у меня сложилось впечатление, что общество в целом приветствовало новые разработки в правильном направлении. Хотя, я думаю, что в прошлом году, когда я представлял так много достижений, важных достижений, целое отношение было таким: «Дайте больше, дайте больше, мы понимаем, насколько это важно. Мы понимаем, что это  построенно на предыдущем. Мы не принимаем это как критику того, что мы уже знаем, а наоборот. «

CC: Почему вы думаете, что было по-другому?

EG: Может быть, потому что сообщество стало более зрелым.

CC: Я полагаю, там  было много японцев, или …?

EG: Нет, не так много. Я бы сказал, что примерно одна треть были из Кореи, Японии и так далее, и другие были из других стран.

CC: Oк.

EG: Это была реальная международная конференция. Может быть, TOC община начинает понимать, что TOC это скорее всего  физика, чем экономика.

CC: Точно!

EG: Это настоящая наука, и это эволюция, эволюция настоящей науки.

CC: Точно, точно.

EG: Так что в этом смысле, было красиво.

CC: Я как раз собирался сказать…

EG: Да. Другие аспекты, были те которые я ожидал. Вы уже знаете, многие другие отзывы о компаниях, которые продвигаются по ходу дела, поэтому мы слышим все больше и больше о компаниях, которые уже достигли этапа «всегда процветающая».

CC: Точно.

EG: И что означает «всегда процветающая»? Может быть, в этом году было более понятно, потому что 2009 год должен был быть годом большого спада. А увидеть результаты этих компаний на фоне спада, понимаешь, насколько утверждение, того что, если компания знает, что она делает, окружающий её мир может пройти через все потрясения, и она будет продолжать процветать без каких-либо ущербов в росте.

CC: Точно.

EG: А чтобы получить такие случаи, например, компания, которая показывает рост из года в год, а затем они должны провести стрелку, чтобы показать «вот здесь спад». И если они не поставили бы стрелку, вы не знали бы, что был спад. А чтобы получить подобные отзывы и компании не говорят больше о DBR, или о CCRP или о T, I и ОЕ …. Они говорят о гештальтизме всего пути ведения бизнеса.

CC: Точно.

EG: И это то, почему появляются все больше и больше отзывов, потому что все больше и больше компаний достигают этого этапа – запомните, требуются годы, чтобы достичь этого этапа – и это обнадеживает. Это дает вам столько уверенности относительно того, что много людей хорошие, и могут использовать его. И каждая из этих компаний принесла всю управленческую команду, и вы видите, отношения и этих людей с точки зрения команды, сотрудничества – сейчас  это другой тип компании. И увидеть это своими глазами и поговорить с ними такое наслаждение.

CC: Представляю. Это, вероятно, будет глупым вопросом, но я полагаю пару лет назад, вам исполнилось 60?

EG: Да, я уже стар!

CC: Нет, я не это имел ввиду …

EG: Я стар, да.

CC: Ну, мне например только что исполнилось 40, и я еще не оправился от шока! Я возвращаюсь в прошлое. Помню 20 лет назад, когда мне было 20, я тогда не мог себе представить, что буду заниматься тем чем занимаюсь сейчас. Я был программистом, и это казалось мне на всю жизнь. Сорок лет назад вы были студентом, изучая физику.

EG: Мм, хм.

CC: Представляли ли вы себе, что спустя 40 лет, вы будете разговаривать со мной, или идти на конференции и слушать эти истории. Было ли это вашей целью? Скажем так, была  ли для вас жизнь такой, как вы ожидали?

EG: Я отвечу, но, пожалуйста, не принимайте это как высокомерие! Когда мне было 20 лет, в день моего рождения, я решил воплотить мои цели в жизнь, да так, в некотором смысле, все это было запланировано. Моей целью в жизни в то время было – и остается – научить мир думать. И именно поэтому я пошел учиться физике, я хотел научить себя думать, не для того, чтобы узнать физику. Так что в некотором смысле, да, я видел это. Но в то же время, я могу вам сказать, я никогда не думал,  что буду жить достаточно долго, чтобы видеть то, что я вижу сейчас. Это выше всех моих ожиданий.

CC: Действительно, на самом деле?

EG: Да, вы знаете, некоторые люди говорят: «Почему дела все еще движутся так медленно, и почему не все принимают это?» Это огромная коллекция смен парадигм. Если вы посмотрите на все, что включает в себя изменение парадигмы, вы посмотрите и увидите, сколько лет прошло, пока смена парадигмы была принята как норма.

CC: Да.

EG: И, если вы действительно сравниваете скорость, с которой TOC принимается бизнесом, я не вижу ничего аналогичного. TOC движется гораздо, гораздо быстрее чем всё, что я видел. Позвольте мне дать вам пример, хорошо?

CC: Мм хмм.

EG: Первая статья по критическому пути была написана в 1906 году.

CC: Правда? Вот это да!

EG: Да. Теперь, это реальный сдвиг парадигмы. Здесь у вас есть PERT из, скажем, 3000 задач, и вот приходит человек, и говорит: «Забудьте об этом, просто посмотрите на критический путь, который состоит из 30 задач. Это ключ, на это вы должны сосредоточиться, все остальное просто поддержка «.

CC: Точно.

EG: Огромный сдвиг парадигмы. Теперь, первые реальные статьи, которые говорят об этом, это  – вам придется подождать до 1936 года. Осуществление PERT вам придется подождать до 1950 года. Только в 70-х годах это начало становиться нормой, и каждый принимает критический путь, как норму.

CC: Да.

EG: 60 лет. Теперь посмотрим на Критическую цепь, гораздо большой сдиг парадигмы. Аналогично, но гораздо больше.

CC: Да.

EG: Эта книга была издана в 1997 году. Это всего лишь 12 лет! И посмотрите, в какой мере она используется сейчас, в столь многих крупнейших компаниях в мире, министерствами, всеми. Всего лишь 12 лет! Так можем ли мы жаловаться на это медленное усвоение? Вот почему он по-прежнему так удивительно для меня. В какой степени принят ТОС! И я очень благодарен, сказать вам правду.

CC: Это имеет смысл, на самом деле, когда вы смотрите на это таким образом. Я и не знал, что критический путь, так стар, но потом мы часто оглядываемся на великие здания, пирамиды, и так далее, и я удивляюсь, как они спланировали их.

EG: О! Они использовали критический путь по интуиции, это точно. По интуиции. Но я говорю о его воплощении в слова.

CC: Точно.

EG: И даже тогда, сколько времени это занимает.

CC: И они были, может быть, также слишком стары для сроков! Рискну предположить, что они построили в десятилетий.

EG: У них были очень, очень строгие сроки. Не забывайте, что пирамиды были гробницами, и они должны были быть готовы, когда фараон умрёт.

CC: Да, да. Жаль что у них не было пути подъема каждого уровня, чтобы они всегда начинали с этого высокого, а затем, по мере того как они продолжают и продолжают, подпирают другой уровень. Они бы на самом деле всегда заканчивали бы точно в срок.

EG: Это были огромные изобретения.

CC: Я осознаю ваше время. Мы уже  час как говорим. Есть что-то, что вы хотели бы добавить?

EG: В роде бы нет. Я думаю, что ваши вопросы были очень милы и они помогли мне выразить по настоящему то что…, так что мне нечего добавить.

CC: Большое спасибо за ваше время. EG: Спасибо за ваше время.

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (4/5)

Несколько дней назад я начал публиковать частями перевод на русский интервью с др.Э.Голдратт о эго книге «Я так и знал !». Это 4 часть из 5.

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (1 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (2 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (3 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (4 часть из 5)

CC – Clark Ching,

EG – Eliahu Goldratt

CC: Очень хорошо. Моя любимая ваша книга, наверное Essays On The Theory Of Constraints. Это, говорит вероятно многое обо мне; я имею ввиду я люблю ‘Цель’, и я читал каждую из ваших книг по крайней мере три раза, за исключением двух последних, которые я прочитал только один раз до сих пор , но книга » Essays » это то куда можно погрузиться в слепую . На самом деле я не думаю, что я прочитал её  всю, но мне очень понравилось. И я думаю, «Выбор» может  быть еще одной из тех книг, где идеи займут много времени, чтобы просочиться.

EG: Я надеюсь, это займет меньше времени сейчас, потому что я думаю, что  «Выбор» на сегодняшний день является самой важной книгой, которую я когда-либо написал.

CC: На самом деле, вы знаете, когда я прочитал её, это было похоже на – я помню, как я читал и пытался объяснить её кому-то – это было как «а, а, а…». Я полагаю, это было 10, 12 лет назад, как я впервые прочитал «Цель», и я вполне убежден, что сейчас я думаю по-другому, чем  10 лет назад, и, если высказаться на эту тему – я бы сказал что это просттая и беспроигрышная ситуация. И я читал эти идеи, я получил их, но это только, наверное, в последние пять-шесть лет, что … Я почти думаю в терминах облаков сейчас, то что …

EG: Восхитительно. И как только вы начнете думать не только в терминах облаков, но и в терминах деревьев, то вы увидите, как мир вокруг вас начнет становиться яснее. И, более того, вы увидите насколько хороши люди, которые окружают вас.

CC: То что люди хорошие, это совсем другое дело.

EG: Да.

CC: Это одно из «Я так и знал». У меня есть друг, с которым я часто спорю, и он скажет что люди глупы, а я скажу, что они не глупы. Они начинают, и у них есть благие намерения …

EG: Они настолько далеки от глупости. Проблема в том, что неправильные образцы подталкивают их к выводам, которые иногда выглядят глупо. Они не глупы! Это подводит меня к последнему сообщению, в книге, которое звучит так: если вы признаете, что сопротивление исходит от образцов, и вы учитесь преодолеть их, то, на самом деле, вы можете изменить любую компанию в которой вы находитесь. Вы не должны идти сверху вниз, вы можете пойти и снизу. И почти с той же скоростью. Если вы заметили, все изменения в этой книге, начинаются снизу вверх.

CC: Да, это так. Потому что Пол работает  в качестве менеджера магазина.

EG: Да! И то, что я пытаюсь показать людям, это то что не имеет значения, где вы находитесь в организации. Неважно, насколько большая организация. Если вы просто подойдете к этому таким образом, вы сможете изменить всю организацию.

CC: Хорошо. Это весьма примечательно, на самом деле. Вы правы. Последние три пункта, они тонкие, но они, они все…

EG: Они все там …. в книге, и, если вы их помните, и вы читаете книгу снова, вы увидите, как очевидно и  в какой степени они появляются в этой книге. Речь идет не только о розничной торговле, это рецепт по поводу всех этих замечаний.

CC: Мм, мм. Я не буду называть вас лжецом здесь, но как вы, – когда я пишу, я всегда поражены тем, что выходит в результате. У вас это звучит так как вы пишете т.е очень ясно для меня. Мысли, которые уже очень, очень ясны в вашем уме. Я пишу, чтобы узнать, то что занимает много моего времени!

EG: Но все-таки, не забывайте, для этой книги, хотя Илан и Джо были так полезны, мне понадобился год с половиной.

CC: Правда?

EG: Mm hmm. Ровно столько времени надо, чтобы написать такую книгу.

CC: Конечно. Моя версия ‘Цель’, я в настоящее время переписываю. Я в течение пяти лет, своего рода погружался и выходил из неё, и так или иначе я могу полностью понять этот год с половиной. Итак, когда же вы закончите книгу?

EG: «Выбор»?

CC: «Я так и знал»?

EG: «Я так и знал». Я думаю  в мае.

CC: Вам потребовалось около шести месяцев?

EG: Это то, что требуется до читки корректуры и издателей и все остальное. И, более того, кого это волнует? Потребовалось много времени для книги,  это может занять еще два месяца, это не проблема. Особенно, когда я не стою и жду  выхода книги,  а сразу же взялся за следующую книгу.

CC: Как раз об этом я хотел вас спросить. Так что это будет «Изготовление на заказ» не так ли?

EG: Да. Да.

CC: Но, грубо говоря, у вас есть еще один год?

EG: Надеюсь. Но, я узнал, что я слишком стар, чтобы иметь сроки и давление сроков! Я делаю -  так что давайте делать очень хорошую работу, сколько потребуется, и, за сколько времени потребуется.

CC: Мне это нравится. Я собираюсь получить чашку из этого, «я слишком стар для сроков»

EG: Совершенно верно. Я слишком стар для сроков.

CC: Вам нравится писать?

EG: Да, иногда. Но иногда я ненавижу это.

CC: Хм.

EG: Иногда это болезненно, но всегда полезно.

CC: Да. Да. Какая ваша любимая книга? Кроме  «Выбор». Я знаю люди выберают «Цель».

EG: Книга, которую мне понравилось писать, и я все еще думаю, что это очень важная книга, это «Синдром стога сена».

CC: Aх!

EG: В этой книге я попытался рассказать в целом об очень важной теме – искусственный интеллект. Помните то время, когда все говорили об искусственном интеллекте?

CC: Да помню. Тогда я еще учился в университете, изучал компьютерные науки.

EG: Как хорошо. И потом, я узнаю то,  что они начинают отклоняться к  тому, что они называли «экспертные системы».

CC: Да.

EG: И я знал, что это был конец искусственного интеллекта. Так что я написал «Синдром стога сена»  в целях спасти искусственный интеллект. Для того чтобы показать как искусственный интеллект должны быть разработан. Три основных этапа, и так далее. К сожалению, никто не обратил  внимания, и искусственный интеллект почти утонул.

CC: Это правда.

EG: Так что я потерпел неудачу.

CC: Это интригует. Я смотрю, и я не вижу на одной из моих книжных полках «Синдром стога сена».  Я прочитаю ее еще раз. Когда вы назвали её так, это был такой большой скачок от того, что вы делали до тех пор. Я полагаю, было бы трудно для вас – я не уверен, что последователи является правильным словом – для вашей аудитории переключиться и, возможно, понять сообщение, не так ли?

EG: Ну, скажем так. Я не сделал достаточно хорошую работу в описании – как бы сказать – люди, не извлекли пользу от неё. Я не говорю здесь только о компьютерном программировании и как планировать работу завода. О чем на самом деле идет речь: это  как вы занимаетесь изобретением и писанием эффективного искусственного интеллекта? И, если вы заметили, первый раздел – есть три части книги – первая: как вы разрабатываете правила принятия решения?

CC: Да.

EG: Без этого у вас никогда не будет искусственного интеллекта. Второе: когда у вас есть правила принятия решений, как вы выражаете словами и формулируете их применения?

CC: Aха, да.

EG: И третий: как всю эту совокупность знаний взять и превратить  в спецификации для компьютера.

CC: Верно!

EG: И то, что я попытался показать это общий способ как сделать их. Где  ERP, или проблема  календарного планирования, были всего лишь примерами.

CC: Да, да. Конечно, потому что это был ваш пример.

EG: Да. И люди обращают внимание на пример, ….

CC: Скорее на что то конкретное… , чем на уроки, которые его окружают. Ах! Это интригует. Это было так давно когда я смотрел на это. Наверное, десять лет назад, я предполагаю.

EG: Если вы вернетесь к книге и посмотрите, вы увидите, до какой степени я был скрупулезен в описании процесса, который вы используете.

CC: Да. Я помню информацию; ответ на вопрос, что вы спросили …

EG: Мм хм. Что такое информация?

CC: Это был ответ на заданный вами вопрос, не так ли?

EG: В основном, когда вы находитесь в замешательстве, идите и узнайте слово, которое имеет более чем одно определение, которое вызывает замешательство. Это отправная точка книги.

CC: Правильно! Я буду занят чтением на Рождество, я думаю! Хорошо, хорошо, что это очень интересно. Вы не возражаете, если я вас спрошу немного о Японии? Вы только что были там на конференции.

EG: Да.

CC: Я на самом деле не присутствовал ни на одной TOC конференции, но я видел некоторые видео из них, DVD-диски.

EG: Да.

Продолжение следует…

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (3/5)

Несколько дней назад я начал публиковать частями перевод на русский интервью с др.Э.Голдратт о эго книге «Я так и знал !». Это третья часть из 5.

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (1 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (2 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (3 часть из 5)

CC – Clark Ching,

EG – Eliahu Goldratt

CC: Да. Три года назад я нуждался в неотложной медицинской помощи, и тогда я оказался в больнице и чуть не умер, но я был очень, очень здоров в течение шести месяцев после этого! И тогда, конечно, медленно вернулся к прежнем временам. И я предполагаю, что это то же самое.

EG: Да, это то же самое. Ну, это уже второе сообщение, которое я попытался показать: что, даже если вы делаете это один раз, и до тех пор, пока вы не попадаете в капкан, небо не предел, потому что есть только одна чрезвычайная ситуация в книге! **

CC: Да, есть. Все шло очень хорошо после этого.

EG: Правильно.

CC: Могу ли я спросить, эта книга, была основана на – я знаю, что вы сделали решение, которое встраивается в реальный мир, – но была ли она основана на какой-либо конкретной компании, когда вы писали её?

EG: Нет, нет, нет. Ну, скажем так, хорошо? Мы испытали эту идею в десятки компаний, поэтому знание, детальное знание того, как именно это сделать, и так далее, развивалось на протяжении многих лет.  Эта книга просто накопление этих знаний.

CC: Понятно.

EG: Но нет ни какой конкретной компании. Это не как в «Цель», где я основывался на трех компаниях, с которыми имел дело в то время. Так что я вижу эти три компании, но здесь их десятки. Опыт здесь огромен. И, кстати, цифры в книге, являются точными, но консервативны по отношению к реальности.

CC: Хорошо.

EG: Это минимальные цифры, которые мы когда-либо получали.

CC: Верно, верно. Почему это происходит? Правда ли, что вы не хотели, чтобы это звучало слишком безумно?

EG: Во всяком случае, никто не поверит цифрам!

CC: Это имеет смысл, хорошо. Я это понимаю. Могу ли я вернуться, вы сказали, что было три пункта.

EG: Да.

CC: И так это был первый, как вы изобретаете.

EG: Да, как вы изобретаете.

CC: Второй это? EG: Второй очень отличается. Он разный, но во многих смыслах он более широк, и это  сопротивление изменениям.

CC: О, сейчас мы перешли к более подходящей теме.

EG: Вы знаете, что я был непреклонен против «Люди сопротивляются переменам!». Да, конечно, люди сопротивляются переменам, когда они должны сопротивляться. И люди принимают изменение, когда они должны принять его.

На самом деле, посмотрите на обычную вещь: люди хотят жениться, хотя они знают, что это изменение изменит всю их жизнь, они все еще хотят этого. Таким образом, они не рождаются сопротивляясь изменениям. На самом деле то, что люди делают, это  глядят на предлагаемые изменения, и они оценивают для себя, хорошо это или плохо. И, помните, большая часть хорошо или плохо это риск, неизвестное. Это резко влияет на решение. Но, когда они приходят к выводу, что это хорошо, они принимают это, и когда они приходят к выводу, что это плохо, они сопротивляются! Важно понимать, что, когда мы судим любое предложение, хорошее оно или плохое, мы судим его в соответствии с некоторыми образцами, которые мы имеем в нашем сознании. Образцы, которые пришли из нашего собственного опыта.  Эти образцы, много раз, не являются правильными. И если вы заметили, в книге, я пытаюсь показать некоторые очень важные вещи, такие как: первый, кто сопротивляется переменам и есть изобретателем. Пол сопротивляется своему изменению. Он просто хочет, вернуться к нормальной ситуации. И, если вы читали внимательно, почему, в его голове есть образцы, которые говорят: «Ах! Все хорошие результаты, которые я вижу только счастливая случайность «.

CC: Да, да.

EG: Теперь, от куда они приходят? И, на самом деле, наши собственные образцы приходят  из двух  разных вещей.  Одна из них, это, когда у нас есть серьезная проблема, которая действительно причиняет нам боль, и мы, стараясь, не можем ее исправить, защитные механизмы вступают в игру. И эти защитные механизмы на самом деле, то почему мы стали закрывать глаза на проблему. Мы принимаем это как часть жизни, это больше не проблема. Это очень неправильные образцы. Теперь, если вы заметили, первое, о чем я говорю это: сколько продаж теряются из-за нехватки? Пол очень хорошо знает, что около 25 процентов SKU, которые должны были быть в своем магазине, отсутствуют. Но сколько продаж теряются? И, если вы заметили, он совершенно убежден, что это всего лишь 2-3 процента. И это не только Пол, это почти каждый розничный торговец, с которым  я говорил. Теперь, когда вы начинаете анализировать, то невозможно подумать, что это всего лишь 2-3 процента. Почему этого товара не хватает? Потому что они не продают? Или потому, что они продают больше среднего тех товаров, которых не хватает? Так что, если 20 процентов хорошо покупаемых товаров не хватает, как вы можете говорить, что продажи снизились только на 2 процента.

CC: Да!

EG: Это оборонительный механизм образцы, которые существуют в человеческих головах, которые блокируют их от судейства значения перемен. Это один тип образца. Другой тип образца является то, что когда вы привыкли к некоторой окружающей среде, вы будете извлекать из нее образцы. И  не будете обращать внимание на то, что есть и другие среды. Например, второй образец, который блокирует  Пола это, что он говорит: «Если продажи растут на столько, на сколько выросла прибыль? Я знаю, что я получаю шесть процентов прибыли, и это означает, что, если продажи выросли на X, моя прибыль выросла на эти X раз рентабельность которая есть то что составляет всего шесть процентов. «Какова ее основа? Она основана на том, что обычно, когда продажи идут вверх, все расходы, которые связаны растут с той же скоростью.

CC: Правильно.

EG: Что происходит, когда продажи растут и расходы остаются такими же? Тогда влияние на прибыль – огромное.

CC: Огромна, да.

EG: Но он ее не видит больше, потому что там образец.

CC: И он не может видеть её, потому что у него нет линз. Ему не хватает опыта.

EG: «Он не может думать.», «Если бы он подумал об этом.», и так далее. Или, кто-то выделил бы это для него. Мы не глупы. Никто не глуп, поэтому, когда ошибочность образца выделена, то у него есть база для оценки собственного изобретения, а затем он начинает относится с  энтузиазмом к этому.

CC: Верно. Верно. Да.

EG: Но это не только Пол. Это каждый человек. То, что важно понять, и именно это то, что я показываю в книге: что, когда вы идете ниже, к людям «ниже» вас, они также блокируются образцами. Но разными образцами. И до тех пор, пока вы не среагируете, они будут бороться с вами до конца. Но если вы определите  эти образцы и покажите их ошибочность, то они сразу же будут расположены к переменам. Посмотрите на людей, которые работают на  Пола. Существует образец: если запасы снижаются, и мы не приносим больше запасов, это означает, что магазин вот-вот будет закрыт.

CC: Да.

EG: Это образец. Пока эти образцы существуют, они будут сопротивляться изменениям, и они даже будут совершать действия, которые убьют вас. Вы должны идентифицировать его, вы должны принять меры, чтобы показать им, что образец является ложным. Кроме того, после этого, когда Пол говорил с его коллегами, они заблокированы тем же образцом, что и он был . Но есть огромная разница. Пол прошел через опыт, который позволил ему быть более открытым для оценки изменений. Они не имели такого опыта. Это означает, что объем работы, который необходим для того, чтобы выразить словами эти ошибочные образцы намного лучше, и как доказать, что они ложны, гораздо больше. Если вы делаете это, все будут с вами. Вы не сделаете это, вы никогда не измените людей. Как определить образцы и как показать их ошибочность ; если вы посмотрите, есть две главы, посвященные этому.  Одна из них является главой, в которой они готовят презентацию и другая глава, где они даают презентацию. Следуйте этой главе, это рецепт, общий рецепт того, как вы можете определить неправильные образцы и как их преодолеть. И тогда все с вами.

CC: Я делаю заметку, чтобы перечитать эти две главы, прямо сейчас!

EG: Тогда вы должны понять, что, над вами, люди, заблокированы различными образцами. Это не образец, который заблокировал вас и ваших коллег,  – есть различные образцы, которые блокируют высшее руководство. И, опять же, одно и то же: вы должны идентифицировать их и показать, что они являются ложными, и тогда все будут с вами. И это реальное сообщение на протяжении всей книги. Я показываю, что сопротивление переменам исходит из ошибочных образцов, которые заставляют людей судить изменение как что-то не хорошее, слишком рискованным, и так далее. И, когда вы определяете образцы и показываете их ошибочность, как быстро люди меняют свое отношение! В той степени, что целое изменение произошло на протяжении девяти месяцев. И все благосклонны к этому. Это типично. Это то, что я видел снова и снова в реальности. Моя проблема в том, до какой степени мы не понимаем это, а затем мы пытаемся использовать силу или стимулы, и т.д, вместо того, чтобы решать реальные проблемы! Именно это и есть реальное сообщение книги.

CC: Верно. Я помню эти две главы. Они немного изменили темп, и это интересно. Я не понял, что там происходит, но вы именно об этом и говорили, так что я вернусь к ним. Но могу ли я спросить, вы преодолели собственную инерцию, свои собственные образцы, вы поняли, что-то. Потом вы должны войти в мир людей, которые говорят, работают на вас, и люди, на которых вы работаете, над вами, или даже в случае книги, продавцы – заставляя их работать по-другому. Как вам удаётся понять мир, ведь у других людей тоже есть образцы. Как вы представляете себе это? Это был очень плохо сформулированный вопрос!

EG: Нет, нет. Это очень хороший вопрос. Но для этого вам нужно прочитать другую книгу ‘Выбор’. В книге ‘Выбор’ я показал, как именно это делается. И какие препятствия, мешают вам делать это, и, как преодолеть их. Это сообщение книги «Выбор». Моя проблема в том, что большинство людей, которые читали «Выбор» не в полной мере поняли эту книгу. И потом то, что я сделал это: начал жаловаться моей дочери, говоря «. Никто не понимает книгу». И она сказала мне: «Отец, я же вам говорила!» И я сказал: «Что ты имеешь в виду? Она сказала: «Смотри, когда ты попросил меня помочь, я не отказалась и вложила свою работу «, – то что кардинально  изменило книгу; » Выбор» начиналась в роде беллетристической книги, попросту говоря  документальный роман, основанный на дискуссиях с моей дочерью – она сказала: «Время от времени, я спрашивала тебя, в чем состоит логика всей этой книги? И я дала тебе логическую карту с, знаешь, разными логическими объектами и стрелами, и, в самом начале, ты сказал: «Ах! Это не так!», и ты написала для меня логическую карту». Она сказала: «Я работала над ней очень много. Я поняла, эти карты. Я писала заметки о них: это был единственный способ, которым я могла понять, о чем ты говорил. И тогда я сказал: «Могу ли я увидеть снова эти логические карты и твои заметки?»  И мы поработали немного больше над ними, и следующая версия будет содержать, приложение для каждой главы в «Выбор», который состоит из карт и заметок, чтобы люди могли понять её.

CC: Ах, фантастично. Я должен сказать, мне понравилось «Выбор». Я читал раннюю версию, проект, который вы разослали. Я не могу вспомнить, как это называлось, но ранняя версия. Я не читал последнюю версию.

EG: Если вы хотите прочитать её, и не хотите ждать, пока новая редакция будет опубликована, Венди будет рад предоставить Вам приложение. Конечно, в следующей версии я должен признать, полностью вклад моей дочери, она становится официальным соавтором, потому что, во-первых, все Приложения были написаны ею. Во вторых: ее редактирование или ее разговоры со мной в книге изменили книгу полностью, так что это стало почти реальным описанием наших диалогов.

CC: Ах, …… Как только вышла книга «Выбор», она мне безумно понравилась. Её было труднее читать, чем другие книги, потому что она заставила меня думать, на много больше, и это была одна из книг, которую я отложил, чтобы забрать с собой на Рождество, чтобы было что почитать!

EG: Если это так, то я настоятельно рекомендую вам получить логические карты и заметки Эфрата. Это сделает ее более легкой для чтения.

Продолжение следует…

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (2/5)

Несколько дней назад я опубликовал первую часть перевода на русский интервью с др.Э.Голдратт о эго книге «Я так и знал !». Это вторая часть из 5.

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (1 часть из 5)

Разве это не очевидно ? Интервью с др.Э.Голдратт (2 часть из 5)

CC – Clark Ching,

EG – Eliahu Goldratt

CC: И тогда я прерывал вас!

EG: Два других пункта немного более тонки. Один момент, который я хотел донести, – и я думаю, что я уже начал это делать в «Цель» и во всех моих книгах, но в этой книге мы больше акцентировались на том что в формальных учебниках, и, конечно, в университетах нет, я думаю, что не хватает акцента на роль неформальной системы. И в какой степени неформальная система является не только неотъемлемой частью ведения бизнеса, но и в какой степени она важна в управлении бизнесом. И я говорю о том, что есть отношения между людьми, что позволяет им не следовать формальной системе и, из-за этого, повышать производительность  так много. Я говорю о семейных отношениях, о дружбе, и в какой степени это является ключом в управлении бизнесом. CC: Как отношения между Полом и Роджером? Роджер, например. Без этого не случилось бы.

CC: Нет, не смогло бы.

EG: И такие вещи действительно существуют в реальности, в каждой компании. Почему мы не уделяем достаточного внимания этому? Почему мы не понимаем, как важно, поощрять и поддерживать это. Таким образом это был другой факт, который я вложил в книгу Я хотел показать, что неформальная система почти так же важна, как и формальная.

CC: Ладно, на самом деле я это вижу. Вы правы, это тонко. Я не понял, но, на протяжении всей книги, все делается, помимо одного момента, когда Пол идет к своему боссу. Как его зовут Мартин, я думаю?

EG: Да.

CC: И он действительно начинает пускать в ход формальную систему на этом этапе. Начали ли вы писать книгу с намерением поставить его в такое …?

EG: Абсолютно, абсолютно. В противном случае я не смог бы написать её. Совершенно верно. И третье сообщение, которое, я надеюсь, что каждый человек, который читает получит – это, в какой степени, если вы реализуете хорошее решение, и это работает, и вы получаете в настоящее время гораздо лучшие результаты, в какой степени ваш ум не должен продолжать шлифовать его – потому что тогда вы достигнете сокращающихся доходов – но, чтобы понять, что решение, которое вы реализовали действительно поднимет компанию на новый уровень. Это дает гораздо лучшую платформу, для следующего скачка, который, по определению больше чем предыдущий, так как платформа тоже больше. И, чтобы не попасть в ловушку, говоря: «Мы уже лучшие в отрасли. Мы номер один, так что мы достигли ее. «Нет! Верно и обратное. Что: чем лучше ты становишься, тем больше может быть следующий скачок, если вы просто позволите себе не попасть в ловушку, которую вы сами для себя поставили. И так что я сделал в этой книге: я сделал три таких скачка. Каждый раз, когда вы думаете: «Вот и все!», Нет, нет, нет, нет, это только начало. И именно поэтому  последнее предложение книги «Даже небо не предел». И читатель понимает, что это правильно.

CC: Это тоже. Да, я просто смотрю на эту страницу сейчас.

EG: Моя идея состоит в написании шести таких книг. На самом деле, те, кто знают TOC, знают  очень хорошо, то что я сделал здесь, я взял один из стандартных S & T деревьев и превратил его в роман. Теперь, есть шесть S & T деревьев для различных сегментов отрасли. Так вот этот вот для розничной торговли. Но есть еще пять, и мое намерение в настоящее время, найти отличных писателей и писать их по одному. Так что следующая книга будет называться, скорее всего, «Я так и знал 2?», затем » Я так и знал 3?  Каждая покрывая совершенно другую часть промышленности, но с теми же идеями, которые являются каждым огромным шагом, который действительно меняет и действительно поднимает компанию на новый уровень производительности, является только платформой для еще одного скачка, который никогда не заканчивается. Я хочу, чтобы люди поняли это.

CC: Ладно, это интересно. Одна из вещей, которую я заметил, что я думаю, могло быть еще одной темой – на самом деле я подозреваю, что это могло быть одной из трех – было связано с текущей экономической ситуацией. Как на счет сокращения объема запасов и суммы денежных средств в котором они нуждались, что было (это только кажется, очень актуально в настоящее время) наименше средств необходимо для ведения  бизнеса.

EG: Это не только наименьше денег. На самом деле, если вы говорите о нынешней ситуации, этот финансовый кризис после этой супер сложности, что было настолько глупо и создало финансовый кризис. Это превратилось в экономический кризис только потому, что в  розничной торговле было слишком много запасов. Если бы небыло таких  гор запасов в розничной торговле, мы прошли бы через это без каких-либо следов экономического кризиса. Но нет, это не было моим намерением, потому что, когда я пишу такую книгу, я не пишу её для этого года.

CC: Так это бестселлер на все времена, не так ли?

EG: Да, это так.

CC: И я думал, что я умный, потому что я просто…

EG: Да, это более актуально сейчас, как никогда, но не было такого намерения.

CC: Хорошо. Значит, вы здесь с тремя пунктами. Теперь я знаком между прочим с, если можно это назвать  словом -  S & T дерево.  Я знаю, что один из них это управление проектами. Это правильно?

EG: Правильно.

CC: Итак, собираетесь ли вы действительно переписывать «Критическую цепь» с новыми знаниями которые не актуальны сейчас, в «Я так и знал 5 ‘ скажем, или …?

EG: Да, правильно. На самом деле, книга, над которой мы начали работать сейчас – и мы действительно продвинулись – это не критическая цепь, а  среда «изготовления на заказ». Другими словами, мы возвращаемся к окружающей среде которая описывается, в «Цель», чтобы внести в неё все новые знания.  «Цель» заканчивается  слишком рано. В «Цель» нет ясного способа  показать, что небо не предел. Другими словами, я должен провести её через три скачка, т.к, «Цель» показала лишь половину первого скачка.

CC: Аха. На самом деле, вы здесь писали; что он дошел до момента когда  он спас завод. Они нашли новые возможности, но они не эксплуатировали их за пределами одного завода.

EG: Вовсе нет. Даже тот  завод, не был  на самом деле капитализирован. Во всяком случае, реальным фактом являются три других сообщения, которые боюсь, люди, не поймут после первого чтения. И тогда, может быть, если вы выделите их, люди получат их, даже в первом чтении. Интересуют ли они вас?

CC: Предполагаю что да, да Эли!

EG: Первый это: как вы изобретаете? Придумайте  мощные решения для ваших реальных проблем, для вашей  окружающей среды. И большинство людей думают, что, может быть, мы должны быть рождены с этой способностью изобретать. То, что я пытался показать здесь это то, что каждый хороший менеджер фантастический изобретатель. Но вы не обращайте на это внимание, и вы упускайте все изобретения. Позвольте мне объяснить, немного о чем я говорю, ладно? Каждый менеджер сталкивается с чрезвычайными ситуациями. И он реагирует на чрезвычайные ситуации. Что он может сделать? На самом деле, хороший менеджер будет реагировать очень хорошо на чрезвычайные ситуации, и он решит проблему. И то, что мы должны понять это: всякий раз, когда мы реагируем на чрезвычайные ситуации мы на самом деле отклоняемся от стандартных правил. Всегда! То, на что люди не обращают внимание, это что они не просто отклоняются от стандартных правил, а на самом деле следуют другому набору правил. И дело в том что: после чрезвычайной ситуации, почему бы не  разгласить новый свод правил, которому вы только что следовали?

Затем подумайте о следующем: если я использовал бы этот набор правил не только в чрезвычайных ситуациях, но и каждый обычный день, какой будет ущерб? К каким нежелательным последствиям это приведет, и как я могу их предотвратить? Потому что, если вы теперь будете увеличивать этот новый свод правил, с тем, что должно происходить, чтобы, когда вы используете их в повседневной жизни в обычное время они не привели ни к чему отрицательному, то, с чем вы заканчиваете в  итоге это набор правил, которые гораздо лучше, чем ваши текущие правила. Гораздо лучше, что даже чрезвычайные ситуации решаются, так как будто не существует чрезвычайной ситуации. И если вы заметили, это то что я показал в этой книге. Хорошо, труба сломалась. Чрезвычайная ситуация. Вы реагируете на это. Но в этом случае даже Пол говорит: «Он очень хочет, вернуться к нормальной ситуации!» Подождите минуту, обратить внимание. Посмотрите, на сколько ситуация лучше сейчас. Подумайте, как вы можете использовать это на ежедневной основе, потому что тогда вы сделаете этот огромный шаг вперед. И это то, что происходит в этой книге.

CC: Звучит, как будто вы сделали это намеренно, в книге.

EG: Безусловно.

CC: Как план сюжета, я думал, что чрезвычайная ситуация с трубами в начале была гениальной, и я думал ваши соавторы сделали фантастическую работу, что придумали это, потому что это так хорошо работает. Но, конечно, то что было запланировано,  это то, что вы здесь говорите.

EG: Абсолютно! Но то что я говорю: это всегда так. Например, возьмем «Цель». В первой главе, он сталкивается с  чрезвычайной ситуацией.  На самом деле, чрезвычайная ситуация настолько велика, что начальник отдела приходит и говорит: «Есть заказ с которым ты опаздываешь. Необходимо ускорить его!» Так что они ускоряют его. И он скулить и жалуется по этому поводу. В конце книги он делает ровно то же самое для большого заказа, что спасает его итоговою строку. Если бы он просто остановился после первой главы и сказал: «Я отклонился от правил того, как мы управляем заводом.  И это сработало, я послал заказ раньше. И так каковы новые правила, которым я следую? «, он спас бы целую книгу, и он бы придумал это, а не Иона. Потому что, давайте решать ее, так как он решил отправку большого заказа в конце это точно такая же концепция, как он решил чрезвычайную ситуацию в первой главе. Это всегда так. Так что, если люди будут просто обращать на это внимание, каждый станет  изобретателем.

CC: Это интригует. У нас такая же проблема. Моя специальность – разработка программного обеспечения, и у нас такая же схема. Они идут дальше и дальше, снова и снова в проекты. Они доходят до конца, они понимают, что не могут закончить в срок, а затем они делают то, с чего им следовало бы начать.

EG: Да. Но извлеките новые правила, которым вы на самом деле следуете в чрезвычайной ситуации. Обрежьте негативные ветви, и у вас будет новая система. Это всегда срабатывает.

CC: Да, да. И это просто удивительно, хотя ваш совет очень хороший, но очень, очень немногие люди делают это.

EG: Почти никто! Почти никто. Все просто хотят вернуться к нормальной ситуации.

Продолжение следует…