Совсем недавно я поместил запись моего доклада «Что такое Стратегия Быстрого Роста» на ТОС конференции в Кишиневе. Совсем недавно журнал Статус. Экономические известия опубликовал мою статью Как сделать стратегию предприятия успешной?. Что бы весь материал был бы в одном месте, предоставляю эту статью и на www.tocsystem.com .

Как сделать стратегию предприятия успешной?

Спортсмены знают, что для того, что бы прийти к финишной прямой с хорошим результатом очень важно изначально правильно задать темп и направление движения. В построении успешного бизнеса действуют те же правила, а направлением движения, в этом случаи, является верно сформулированная визия предприятия. Теория ограниченных систем (ТОС) выделяет основные составляющие в стратегическом планировании компании. Именно с ними этим материал поможет ознакомится руководителям.

Роль генерального директора (руководителя) задать направление работы, иными словами создать направление – визию предприятия и, выполненной ежедневно работой, продвигаться по направлению к этой цели. Первое, что должен сделать каждый руководитель – это решить какое направление, какая визия у этого предприятия. И уже после этого необходимо думать   как воплотить ее в жизнь. Компании часто страдают от слишком низко поставленных целей или от слишком маленькой не амбициозной визии. Примером одной из таких целей может быть рост доходов компании до 7% за год. Без учета внешнеэкономических факторов. А в итоге оказывается, что экономическая ситуация в стране такова: инфляция составляет 12%. Выходит, что при таких условиях цель становится не очень амбициозной: рост на половину уровня годовой инфляции. Поэтому для формирования правильной визии предприятия каждый руководитель на первом этапе работы по стратегическому планированию должен ответить на такие вопросы:

1) есть ли у вашего предприятия стратегия?

2) верите ли ВЫ в ее реализацию, учитывая условия конкурентного рынка?

3) знакомы ли со стратегией работники вашего предприятия?

4) верят ли ОНИ (работники вашего предприятия) в реализацию данной стратегии?

5) является ли данная стратегия самой лучшей для вашей компании?

6) какие результаты вы получите от ее воплощения?

Ответы на эти вопросы могут подтолкнуть вас к правильному стратегическому планированию.

Невероятно, но факт: в одном из выпусков журнала «Форбс» была опубликована информация о том, что 82% из 500 самых удачных генеральных директоров, считают, что их организации проделали эффективную работу в области стратегического планирования. В тоже время из них только 14% утверждают, что осуществленная работа была эффективной в области внедрения стратегии. Возникает вопрос: как измерить эффективность стратегии если нет результата? А ведь результата может и не быть потому, что для его получения конкретно ничего не делалось. Стратегическое планирование выглядит как сложный процесс, требующий определенного вклада в работу руководителей всех подразделений организации. Но данные журнала «Форбс» подтверждают то, что более 90%  компаний не имеют реальной, воплотимой стратегии. А это существенная проблема для предприятия. Что же не так с большинством существующих стратегий? Для того, что бы ответить на этот вопрос следует определится, что же такое стратегия? На практике, к сожалению, большинство руководителей, формируя визию предприятия даже не задумываются о том, как будут ее реализовывать. Ведь на самом деле стратегия – это не только направление деятельности компании (отображение будущего к которому она стремится), но также и эффективные способы достижения этого будущего. При формировании стратегии необходимо помнить о том, что цель компании – зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Рентабельность компании это окупаемость инвестиций (Return of Investment) – показатель того, как быстро вложенные деньги возвращаются обратно. Окупаемость вложений – это прибыль/ инвестиции (ROI=T-OE/I).

Учитывая все вышеперечисленное, на втором этапе руководителю следует рассмотреть, какие существуют обязательные условия хорошей стратегии.

Условия хорошей стратегии:

- рост компании: упор на рост прохода/прибыльности компании зачастую приводит к истощению ресурсов (человеческих, денежных) либо к принятию каких-то рисков. В результате руководитель предприятия сталкивается со стратегическим конфликтом: с одной стороны цель – удачный бизнес, с другой риск потери стабильности уже налаженного рабочего процесса. Для достижения цели нужно обеспечить рост бизнеса. Для того, что бы стимулировать рост необходимы будут определенные изменения. К примеру обновление ассортиментного ряда или введение новых направлений, инвестиции в оборудования или какое-либо иное новшество. Как следствие руководитель приходит к выводу: в существующей системе управления необходимо что-то менять, в противном случаи, не удастся достигнуть цели. Повторять выполнение одной и той же работы и каждый раз надеяться на другой результат – это просто глупо. Вывод: действовать нужно иначе.

- стабильность вашего бизнеса – это второе обязательное условие хорошей стратегии. В условиях рыночной конкуренции чем лучше работает компания, тем рискованнее кажутся изменения в налаженном рабочем процессе. Руководитель стремится к стабильности, а стабильность – это и есть отсутствие изменений. Поэтому возникает конфликт. И руководитель должен принять решение – внедрять перемены или нет? Так, к примеру, взять нового сотрудника на работу, с одной стороны нужно ведь компания растет, а значит увеличивает обороты, но с другой стороны, в таком случаи придется облагораживать рабочее место. Стоит ли? Многие считают, что легче вообще ничего не менять, пока «гром не грянет».

Относительно роста компании: может ли компания удержать 10% роста в год на протяжении 20 лет? У «Дженерал Электрик», к примеру, план роста примерно 10% в год. Для такой компании это рост на 16 млрд. долларов. За такие деньги за год можно построить с нуля такие компании как «Найк» или «Икея». Но для могих компаний 10%-ный рост не является чем-то очень амбициозным, хотя на практике подобный рост встречается крайне редко. Это происходит потому, что срабатывает инерция. К примеру, вы как руководитель решили, что качество – это то, на чем ваша компания может создать себе конкурентное преимущество. На данный момент у вас каждый двадцатый продукт бракованный. Это всего 5% брака от общего объема произведенной продукции. 5% – это не много, это нормальный показатель. По крайней мере многие руководители так считают. Возьмем другой пример: обыкновенную столовую. Вы ходите в столовую каждый день. И один раз в месяц вас кормят не качественной пищей. Результат – отравление. Разве в этом случаи вы будете считать, что это нормально? Скорее всего нет. Хотя это те же 5% брака. Понимая это, вы усовершенствовали рабочий процесс и добились такого уровня качества производства продукции на вашем предприятии: всего одна единица брака из тысячи единиц высококачественной продукции. Давайте проанализируем подобную ситуацию на примере стаканов. Всего один стакан из 50 000 бракован. Выиграете ли вы в сырье или в имидже компании в этом случаи? На самом деле нет. Зачем тогда добиваться подобного улучшения? Зачастую так происходит потому, что компания уже знает: как улучшать качество. На самом деле если ограничения в одном из рабочих процессов уже нет, то нужно искать его в другом. Именно поэтому очень большое значение для компании имеет ясно изложенная стратегия. Ведь через какое-то время ограничение предприятия передвинется в наружу и, тогда компания не будет знать, что делать. Для того, что бы компания могла успешно использовать ограничение в продажах она должна создать решающее конкурентное преимущество и способность использовать его на больших рынках, без истощения ресурсов компании и без принятия нею серьезных рисков. Кроме того, ваше конкурентное преимущество должно быть таким, что бы конкурент не мог его быстро скопировать. Необходимо сделать такое предложение, от которого клиент не сможет отказаться.

Давайте вернемся к конфликту. Как его решить? Если ничего не менять, вы не достигнете стабильного роста компании, потому, что рано или поздно начнется снижение. А бизнес ваших конкурентов в это же время будет расти. Соответственно единственный правильный шаг – это внедрение действенного виденья, которым можно обеспечить и стабильность компании и ее рост. Стратегия быстрого роста становится не просто реальностью, в наши дни, она становится необходимостью выживания и процветания фирмы в условиях жесткой конкуренции. Если ваша цель прибыльность на долгосрочный период, то стратегия быстрого роста – единственный выход.

Стратегия быстрого роста «Действенное Видение»:

- дает инструменты фокусирования;
- обеспечивает непрерывный рост;
- гарантирует стабильность;
- обеспечивает достижение целей.

Учитывая вышеизложенное, руководителю остается ответить только на один вопрос: готова ли ваша компания к подобным изменениям? Первым шагом должно быть осознание того, что вы хотите и готовы делать все для реализации вашей стратегии. Если ответ положительный, то ваша компания обречена на успех.

Автор: Nerius Jasinavicius (Нерюс Ясинавичюс), Учредитель компании TOC Sprendimai (Литва), ТоЛеКо (Украина), Centru TOC (Молдова). Автор блога www.TOCSYSTEM.com